¿Qué es la cultura de una organización?

Podemos definir la cultura de una organización como los principios, valores y creencias que inspiran las formas de pensar y actuar que emplean sus integrantes para dar respuesta a sus necesidades de adaptación externa y a los retos de integración interna de la organización. La cultura también puede ser definida como el marco de referencia interno que emplean los integrantes de una organización para clasificar, interpretar y gestionar a las personas y situaciones que caracterizan sus entornos operativos.

La cultura de una organización es un factor de éxito cuando está alineada con la estrategia de la organización, es decir, cuando las formas de pensar y actuar de los integrantes de la organización pone en práctica la “promesa de marca” –  interna y externa – que proponen las estrategias de la organización. En un mundo VUCA, la necesidad de renovar estrategias se incrementa y la capacidad de alinear las formas de pensar y actuar de líderes y equipos se ha convertido en una ventaja comparativa de las organizaciones.

Biblioteca Transformación Cultural

En este artículo, te recomendamos varias publicaciones en las que se explica, reflexiona y guía sobre la mejor manera de integrar los modelos de cultura que consideramos más efectivos para alinear las formas de pensar y actuar de los integrantes de una organización con su estrategia.

En sus libros “Cambio de valores” (1994) y “Génesis” (2000), Brian P Hall aporta un modelo para el desarrollo de personas y organizaciones, basado en siete fases evolutivas de liderazgo que aportan cuatro cosmovisiones – asociadas a 120 valores personales – para categorizar las formas de pensar y actuar de los líderes y los equipos de las organizaciones.

En su libro “Reinventando las organizaciones” (2016) Frederic Laloux propone un código de colores, para clasificar a las organizaciones que comparten ciertos rasgos de funcionamiento asociados a las características históricas de los sistemas humanos.

En su libro “10 arquetipos para construir los equipos del futuro”, Héctor Infer propone un modelo para clasificar líderes y equipos, en base a los atributos de los Arquetipos Culturales que originan sus formas de pensar y actuar hacia el interior y el exterior de sus organizaciones.

Integración de los cuatro Modelos de Cultura

En el siguiente apartado se integran los modelos de cultura de los cuatro autores, para categorizar a cuatro tipos de organizaciones.

Organizaciones Tóxicas

“La organización es un territorio hostil en el que tengo que competir por la satisfacción de mis necesidades básicas” (Hall)

Corresponden a las descripciones de las organizaciones rojas de Laloux, son las primeras formas de organización de la historia, surgidas del mundo tribal hace unos 10.000 años, que incorporaron como avances para su tiempo la división del trabajo y la autoridad del mando, mantenida a menudo con el uso de la violencia.

Son altamente reactivas y se caracterizan por su excesiva cautela y su foco en el corto plazo,  equivalen a las organizaciones con alta entropía cultural (Barrett), sus  integrantes emplean las formas de pensar (valores) y actuar (conductas) de los Arquetipos Práctico, Sociable y Experto Reactivo (Infer).

Organizaciones Convencionales

“La organización es un problema con el que tengo que lidiar cada día, para satisfacer mis necesidades básicas” (Hall).

Corresponden a las descripciones de las organizaciones ámbar y naranja de Laloux.

Organizaciones Ámbar: Con la llegada de la agricultura y las civilizaciones, y por tanto de un nivel de conciencia más complejo, hace aparecer la visión a largo plazo junto con las instituciones y las burocracias organizadas.

Con ellas, apareció la jerarquía en forma de pirámide con unos roles formales muy marcados y los procesos replicables.  Según Barrett, los integrantes de las organizaciones ámbar se enfocan en la satisfacción de sus necesidades básicas, mediante la activación de las formas de pensar (valores) y actuar (conductas) de los Arquetipos Práctico, Sociable y Experto (Infer).

Organizaciones Naranja: Con la Ilustración y la Revolución Industrial, el mundo empezó a verse como un mecanismo de relojería complejo que podía entenderse y adaptarse a nuestras necesidades.

Armada con este nuevo paradigma, la humanidad ha logrado un nivel de prosperidad sin precedentes, a través de la ciencia y la innovación. Aquí se entiende a la organización como una máquina y a sus integrantes como si fueran los componentes de esa máquina (visión newtoniana). La efectividad es el gran objetivo e incluso sustituye a la moral para la toma de decisiones (“es bueno si funciona”). La visión es profundamente materialista (“hacer más y mejor con menos”).

En este estado, en el que ya se cuestiona el ‘status quo’ y se valora la innovación, aparecen los procesos y los proyectos transversales. Se mantiene la pirámide jerárquica del estado anterior, pero se traspasan sus límites incorporando equipos de trabajo, iniciativas multidisciplinarias, etc. Según Barrett, las organizaciones naranjas comienzan a enfocarse en el interés común, empleando las formas de pensar (valores) y actuar (conductas) del Arquetipo Facilitador (Infer).

Las organizaciones que sobresalen

“La organización es un proyecto en el que elijo participar” (Hall)

A finales del siglo XX, con la revolución contracultural de los 60-70, gana peso un paradigma más sensible (la organización verde de Laloux), que busca la justicia, la igualdad y la cooperación. Se valoran tanto las relaciones como los resultados.

La metáfora que aplica es ver la organización como una comunidad de personas con una visión compartida y valores comunes. En las organizaciones ‘verdes’ (Laloux) RRHH tiene un papel más influyente, y aumentan las inversiones en formación, las evaluaciones 360º de liderazgo y las encuestas de clima laboral.

Cobra más fuerza el concepto de empoderamiento, acercando la toma de decisiones a las personas que están ‘al pie del cañón’, por lo que los líderes pasan a ser ‘colaboradores’ que escuchan, motivan y desarrollan a su equipo.

Otro avance en el cambio de paradigma, es asumir que las empresas no únicamente deben responder ante sus accionistas sino ante múltiples grupos de interés (stakeholders) como los empleados, los proveedores y la sociedad en general. Aparece el concepto de Responsabilidad Social inseparable de la manera de entender los negocios.

Según Barrett, las organizaciones verdes (Laloux) generan espíritu de comunidad y fuerte cohesión interna, según Infer, sus integrantes emplean las formas de pensar (valores) y actuar (conductas) del Arquetipo Tutor (Infer).

 Organizaciones Ágiles de Alto Rendimiento

“La organización es un sistema humano que creamos y cuidamos entre todos”  (Hall)

Representan el estadio más avanzado de entre las organizaciones actuales y el modelo que quizá permite dar la mejor respuesta hasta el momento al reto primordial de “construir organizaciones que desarrollen y aprovechen el  talento de sus integrantes”.

Corresponden a las organizaciones “TEAL” de Laloux, la metáfora es ver a la organización como un ser vivo, un sistema humano complejo que despliega su potencial de manera orgánica. En vez de intentar predecir el futuro, se asume que la organización tiene un propósito superior, sustentado en su potencial de contribución que sus líderes deben ir descubriendo, de manera similar a cómo se cuida un jardín.

Las metas a largo plazo son sustituidas por los ajustes dinámicos para adaptarse al entorno cambiante y el cambio no se gestiona como algo excepcional, porque sucede naturalmente. Se pasa a confiar en la abundancia y las fortalezas, frente al miedo a la escasez y el foco sobre las carencias.

Las personas son contempladas en toda su plenitud, permitiéndoles ir más allá de su ‘identidad profesional’ e incorporar aquellos otros aspectos que configuran lo que realmente son y su verdadera capacidad de desarrollarse (“invitar a nuestra humanidad al trabajo”). La mirada hacia el interior tanto a nivel individual como organizativo es un aspecto fundamental.

En estas organizaciones, se da un paso más allá del empoderamiento y se apuesta por la autogestión que se basa en relaciones entre iguales, esto permite reducir e incluso eliminar la necesidad de una jerarquía formal. La pirámide jerárquica se invierte deja lugar a la red de equipos auto-gestionados asistidos por líderes que inspiran y empoderan.
Según Barrett, las  organizaciones Teal, se enfocan en marcar la diferencia en su ecosistema social y en contribuir al desarrollo de la sociedad.

Según Infer, los líderes y equipos de las organizaciones Teal, emplean las formas de pensar y actuar de los  Arquetipos Mentor y Sabio.
Esperamos que este artículo ayude a comprender cuales son los cambios de paradigmas individuales y colectivos, requeridos para actualizar los valores de liderazgo, reinventar los equipos y construir las organizaciones del futuro.

Si quieres saber más y ampliar información, CONTACTA con nosotros.